【本報綜合報導】資深科技記者理察．布蘭特Richard L. Brandt以他豐富閱歷與人脈，除了打開賴瑞跟賽吉（Larry& Sergey）二位Google創辦人的心防，內容中同時採納Google歷任員工、生意夥伴和競爭對手對Google的評論與意見，帶您深入 Google高層運作的軌跡，在兩位創辦人賴瑞＆賽吉堅持理念的瘋狂行徑中，有其絕頂聰明的行事方法。

隨著公司的成長，Google的奢華福利開始縮減。一方面是因為賴瑞與賽吉對於經費的看法顯得太強勢與天真，他們以為自己可以一直自由運用，不論公司成長到多大規模，慷慨的待遇都能永遠持續下去。在上市的募股說明書中，賴瑞與賽吉在條列公司提供的一些免費服務後，加了一段警語告知想投資的人：「Google只會持續增加福利，而非隨著時間逐漸削減。」但他們終究沒能守住諾言。

在2008年年中，Google在某些沒有工程師部門的辦公大樓停止供應免費晚餐，原因是只有工程師才會工作到晚上，其他人都要回家過自己的現實生活。

此外，就是減少托育中心的補助。當初賴瑞與賽吉決定要提供員工托兒福利，他們想要建造一個創投資金所能負擔之下最好的托兒中心。那可是很昂貴的福利，托兒中心採用瑞吉歐教學法（ReggioEmilia，源自義大利），倡議一種重視孩童創意及興趣的自覺式教育，類似賴瑞與賽吉在學齡前所接受的蒙特梭立教學，以呼應Google創辦人的成功經驗，同時也以高薪的師資、小班教學，還有最好的教學玩具與教具自豪。

這項縮減行動成了全國新聞。《紐約時報》報導：「在縮減以前竟然都沒有Google員工注意到，公司一年補貼每個小孩的總金額高達三萬七千美元。其他像思科與甲骨文一樣的矽谷大公司，平均一年只補貼一萬二千美元。」

這筆補助不僅是其他公司的三倍，甚至還比在史丹福讀資訊科學博士的最高學費（約三萬四千美元）還貴。因此，Google決定父母的自付學費每年提高約一萬七千美元，員工總計需支出二萬九千美元。